Ce que les chiffres du Bottin des groupes révèlent… et ce qu’ils ne disent pas

Chaque année, le Bottin des groupes d’AutoMédia dresse un portrait privilégié de l’industrie automobile québécoise. On y retrouve les nouveaux joueurs, les acquisitions marquantes, les transactions importantes ainsi que les organisations qui poursuivent leur croissance. 

Ce texte est tiré de la chronique « Techno » de l’édition d’Août / Septembre 2026 d’AutoMédia et a été rédigé par Daniel Ferland, président d’ADWS.

Pour plusieurs, il s’agit avant tout d’un répertoire. Pourtant, derrière cette succession de noms se cache une foule d’informations qui permettent de mieux comprendre l’évolution de notre industrie. 

Mais cette année, ce ne sont pas les noms qui ont retenu mon attention. 

Ce sont les chiffres : 139 groupes en 2023, 151 en 2024, 145 en 2025 et 135 groupes cette année. 

À première vue, ces variations peuvent sembler contradictoires. Si l’industrie se consolide, pourquoi le nombre de groupes a-t-il d’abord augmenté avant de diminuer ? 

La réponse est simple : la consolidation ne se mesure pas uniquement au nombre de groupes recensés. Lorsqu’un concessionnaire indépendant acquiert une deuxième concession, un nouveau groupe est créé. 

Lorsqu’un groupe déjà bien établi ajoute plusieurs concessions à son réseau, le nombre de groupes demeure inchangé. Et lorsque deux groupes fusionnent, leur nombre diminue… alors même que leur influence augmente. 

Autrement dit, le nombre de groupes fluctue. La concentration, elle, progresse.

Cette nuance est probablement la clé pour comprendre la transformation actuelle de notre industrie. Les éditions précédentes du Bottin des groupes démontrent d’ailleurs que les groupes contrôlaient environ 68 % des concessions québécoises en 2018. Quelques années plus tard, cette proportion dépasse désormais 75 %. À elle seule, cette statistique raconte une histoire beaucoup plus importante que celle des acquisitions. Elle témoigne d’un déplacement progressif du pouvoir. Nous ne voyons pas moins de concessions. Nous voyons moins de centres de décision indépendants, tandis que des organisations de plus en plus importantes façonnent désormais le paysage automobile québécois.

Cette évolution ne traduit pas un affaiblissement du réseau, bien au contraire. Les concessionnaires évoluent aujourd’hui dans un environnement infiniment plus complexe qu’il y a vingt ans. Les attentes des consommateurs changent rapidement, les exigences des manufacturiers augmentent, les coûts d’exploitation continuent de grimper et les investissements nécessaires en technologie, en conformité, en marketing et en ressources humaines deviennent toujours plus importants. Dans un tel contexte, gagner en taille n’est plus seulement une stratégie de croissance ; c’est souvent une stratégie de résilience. Cette réalité explique probablement pourquoi les acquisitions se poursuivent, mais surtout pourquoi elles continueront au cours des prochaines années.

Les perspectives viennent d’ailleurs appuyer cette observation. Selon une vaste étude de la CADA réalisée auprès de dirigeants de concessions canadiennes, 94 % anticipent une poursuite de la consolidation, tandis que près d’un concessionnaire sur deux envisage une transaction ou une relève d’ici 2035. Le Bottin des groupes n’est donc plus simplement une photographie annuelle de notre industrie. Il devient un indicateur de son évolution.

Mais la véritable histoire ne commence pas lorsqu’une concession est achetée. Elle commence le lendemain. Acheter une concession est une décision d’affaires. L’intégrer est un défi de gestion. À mesure que les groupes grandissent, ils ne gèrent plus uniquement des concessions ; ils orchestrent de véritables organisations. Harmoniser les équipes, les processus, les systèmes, les données, les cultures d’entreprise et les façons de travailler devient alors le véritable chantier. C’est souvent cette étape, beaucoup moins visible qu’une acquisition annoncée en manchette, qui déterminera si une transaction créera réellement de la valeur.

Acheter des concessions crée de la taille. Les intégrer crée de la valeur.

Pendant longtemps, la force d’un concessionnaire reposait principalement sur trois éléments : son emplacement, son inventaire et sa réputation. Ces fondations demeurent essentielles, mais elles ne suffisent plus. Aujourd’hui, le véritable avantage concurrentiel réside dans la capacité d’une organisation à fonctionner comme un tout, peu importe le nombre de concessions qu’elle exploite. La taille n’est plus une finalité. La capacité à orchestrer cette taille devient le véritable avantage concurrentiel.

Il existe toutefois un paradoxe fascinant. Plus les groupes deviennent importants, plus le client continue de rechercher une relation de proximité. Il ne rêve pas d’acheter chez le plus grand groupe du Québec ; il souhaite acheter chez son concessionnaire, celui qui connaît son nom, qui inspire confiance et qui répond présent lorsque vient le temps d’offrir un service. Les organisations qui réussiront au cours de la prochaine décennie seront donc celles qui parviendront à centraliser leur intelligence sans déshumaniser leurs expérience client, à standardiser leurs opérations sans uniformiser leur identité et à gagner en efficacité sans perdre la proximité qui a toujours fait la force du concessionnaire québécois.

En définitive, le Bottin des groupes 2026 ne présente pas simplement 135 groupes. Il révèle une industrie qui franchit une nouvelle étape de son évolution. Une industrie où la croissance ne se mesurera plus uniquement au nombre de concessions que l’on possède, mais à la capacité de les transformer en une seule organisation cohérente, agile et performante. Les concessions s’achètent. Les organisations, elles, se construisent. Et le prochain chapitre de l’automobile québécoise ne sera probablement pas écrit par ceux qui achèteront le plus de concessions, mais par ceux qui réussiront le mieux à transformer leur croissance en excellence opérationnelle.