Le rôle du directeur des ventes dans un concessionnaire automobile a beaucoup évolué au cours des dernières années. Autrefois perçu principalement comme un superviseur et un motivateur de vendeurs, il est aujourd’hui devenu un véritable gestionnaire d’opportunités.

Ce texte a été rédigé par Martin Guilbault, coach de gestion et partenaire chez Team Factory.

Martin Guilbault, coach de gestion et partenaire chez Team Factory

Mesurer, structurer et optimiser 

En 2026 le gestionnaire de salle de montre à comme responsabilités clés de mesurer et de comprendre son trafic. La performance d’un département des ventes dépend largement de la capacité de ce gestionnaire à mettre en place des processus de suivis rigoureux et adaptés à chacune de ses sources d’opportunités (web, walk-in, téléphone, renouvellement et conquête département du service). De ce fait, les outils CRM l’exactitude de données qu’ils contiennent deviennent alors essentiels pour une saine gestion.

« Dans une concession automobile, on mesure tout : les ventes, les marges, l’inventaire, les délais au service etc. Mais il y a une chose critique que la majorité des concessions ne mesurent pas vraiment : la performance humaine. »

La question se pose donc : avons-nous actuellement en poste un directeur des ventes suffisamment outillé pour faire face à cette gestion du changement, autant sur le plan opérationnel que sur le plan humain? Un gestionnaire capable d’accompagner son équipe dans cette évolution tout en assumant pleinement son imputabilité face aux résultats attendus par la direction.

Une autre réflexion s’impose. Avons-nous promu au poste de directeur des ventes un excellent conseiller, en espérant qu’il transmette naturellement son savoir et qu’il reproduise son succès à travers son équipe? Embauchons-nous encore des conseillers aux ventes principalement pour leur aisance et leur charisme, plutôt que pour leurs compétences réelles en gestion de clients et en suivi d’opportunités? Plus largement, avons-nous réellement placé les bonnes personnes aux bons postes, avec les compétences que les rôles exigent aujourd’hui en 2026?

 

Le coût réel du roulement et l’importance du leadership

Un rapport de la CADA révèle qu’en moyenne, les employés ne demeurent en poste que 3,3 années. Et la raison de leur départ est à 75% du temps une mauvaise relation avec leurs gestionnaires.

Alors, en référence à mon dernier article Le coût réel du roulement du personnel dans les concessionnaires du Québec calculons ensemble l’impact financier d’un tel roulement sur un concessionnaire de 40 employés avec une masse salarial de 1 000 000$;

  1. 1 000 000 ÷ 40 = 25000 $
  2. Salaire moyen par employé : 25 000 $
  3. 40 × 31% = 12.4
  4. Donc environ 12 employés quittent l’entreprise chaque année.
  5. 25000 × 37% = 9250 $
  6. Chaque départ coûte environ 9 250 $ (recrutement, formation, perte de productivité, intégration).
  7. 12.4 × 9250 = 114700 $
  8. Résultat: un concessionnaire avec 40 employés, une masse salariale de 1 M$ et un taux de roulement de 31 % perd environ :
  9. ≈ 115 000 $ par année

Ce chiffre est conservateur, car ce calcul n’inclut pas plusieurs coûts indirects importants :

  • perte de ventes pendant l’intégration
  • baisse de performance de l’équipe
  • surcharge des employés restants
  • impact sur l’expérience client
  • perte de connaissances internes

Dans plusieurs études RH, lorsque ces facteurs sont inclus, le coût réel peut atteindre 50 % à 200 % du salaire pour certains postes (ex. conseillers aux ventes ou directeurs financiers).

Au-delà des chiffres, le directeur des ventes a donc une responsabilité fondamentale : être un véritable leader d’équipe. Il se doit d’être le type de gestionnaire que les membres de son équipe choisissent de suivre, non pas par obligation, mais par volonté de réussir et par adhésion aux valeurs communes de l’entreprise.

Ce leadership se traduit par la capacité de créer une équipe soudée, mobilisée et alignée. Lorsque les valeurs sont partagées et que la collaboration est forte, l’équipe peut offrir une expérience client cohérente et professionnelle qui se démarque clairement de celle des compétiteurs.

En 2026, le directeur des ventes est donc à la fois gestionnaire d’opportunités et bâtisseur d’équipe, deux rôles essentiels pour transformer chaque contact client en relation durable et en transaction réussie.

 

À propos de l’auteur

Martin Guilbault est un professionnel engagé dans le développement des compétences et la formation organisationnelle, reconnu pour son approche terrain et son sens stratégique. Actif dans des environnements exigeants depuis 25 ans, notamment chez les concessionnaires de voitures neuves et usagés, de véhicules récréatifs et de loisirs, il contribue à la mise en place d’initiatives innovantes en formation, en mobilisation des équipes et en transfert des connaissances. À travers ses projets, il sollicite l’imputabilité des intervenants par sa capacité à structurer des programmes à fort impact et à faire évoluer les pratiques de gestion vers plus de performance et de cohésion. Partager Partager