Consolider : pour le meilleur… et pour le « pas si-tant-pire » que ça !

Si la tendance est à la formation de groupes automobiles partout en Amérique du Nord et même ailleurs sur la planète, c’est que ce modèle d’affaires présente beaucoup plus d’avantages que d’inconvénients.

« À priori, l’un des plus grands avantages de cette formule demeure la gestion de risques des opérations », soutient le président-directeur général de la Corporation des concessionnaires automobiles du Québec (CCAQ), Ian P. Sam Yue Chi.

Un groupe qui détient plusieurs marques et qui, par surcroît, détient des concessions dans plusieurs régions, affiche généralement une bien meilleure stabilité financière. « Le groupe sera également plus résilient face aux situations économiques et géopolitiques, ne serait-ce que la fermeture d’un important employeur dans la région, que celui ou celle qui ne détient qu’une seule adresse », avance le gestionnaire.

Une sécurité pour les partenaires financiers

Les concessionnaires que nous avons joints pour ce dossier annuel donnent raison aux propos du PDG de la CCAQ. « Au fil des années, je réalise que la formule groupe sécurise énormément nos partenaires financiers. Et si on détient certaines marques un peu plus boiteuses que je ne nommerai pas, on est doublement content d’en posséder d’autres qui vont beaucoup mieux », avise Jean-Bernard Tremblay, PDG de l’Ami Junior, propriétaire de 11 concessions.

« La formule “groupe” met aussi de l’avant une gouvernance centralisée », renchérit le président et chef de la direction du groupe Spinelli, Mathieu Spinelli. « Notre organigramme le reflète, la synergie entre nos équipes l’exprime et nos résultats le confirment », soutient le concessionnaire qui opère 11 concessions.

Des économies d’échelle

Mariève Beaucage, qui tient les rênes du troisième plus grand groupe de la province, maintient que les avantages de cette formule d’affaires sont multiples. « En gérant plusieurs concessions, c’est avant tout des réductions de coûts et une optimisation des ressources non négligeables. En plus de réaliser des économies d’échelle sur l’achat de pièces, de véhicules et de fournitures, on dispose d’un système de gestion qui permet le partage des coûts administratifs et de marketing à l’ensemble de nos concessions », explique la présidente du Groupe Beaucage, à la tête de 21 concessions.

Cette optimisation des ressources sourit également à Olivier Fleury Bellavance, qui veille sur la destinée des 24 concessions du Groupe Ouellet. « Lorsqu’on opère en groupe, on ne se sent jamais seul. Nous pouvons toujours compter sur un ou des collègues qui ont déjà vécu les mêmes défis et qui peuvent nous soutenir pour surmonter les obstacles du quotidien », affirme le PDG de la deuxième plus grande organisation automobile de la province.

« En fait, poursuit-il, ce modèle d’affaires permet le partage des meilleures pratiques d’affaires entre toutes les concessions du groupe. En plus d’améliorer la rentabilité de chacune de nos adresses et d’en optimiser l’allocation des inventaires de véhicules neufs et d’occasion, il nous permet d’embaucher des ressources spécialisées. Un avantage qui n’a pas de prix », insiste le dirigeant.

Le défi de susciter l’adhésion

Certes, il y a quelques désavantages à la formule. « Gérer un ensemble de concessions exige de la rigueur. Ce n’est pas toujours évident d’instaurer une gestion uniforme et susciter l’adhésion des employés des concessions dont on fait l’acquisition », reconnait Jean-Bernard Tremblay, qui a doublé son portefeuille de concessions au cours des cinq dernières années.

« L’uniformisation des processus et de la marque peut parfois être perçue comme une perte de l’identité locale et du caractère unique de chaque concession », admet Mariève Beaucage.
Jacques Olivier, qui détient 21 concessions, dont deux au Nouveau-Brunswick, partage le même avis. Il soutient que, pour que le gâteau lève, il faut un niveau d’engagement absolu de la part du dirigeant qui est sur place. « Raison pour laquelle l’implication des directeurs généraux à titre d’associés, assortie d’une participation au profit de l’entreprise, contribue à susciter cet engagement », explique le concessionnaire qui occupe le 5e rang au sein des plus grandes organisations automobiles québécoises.

Olivier Fleury-Bellavance abonde dans le même sens. « Le plus grand défi lorsqu’on gère un groupe, c’est de réussir à déléguer la gestion et la direction à des gens de confiance. C’est de pouvoir s’entourer de gestionnaires qui veilleront à diffuser et inculquer la vision du groupe dans chacune des concessions », indique-t-il. Le Groupe Ouellet parvient à surmonter ce défi en privilégiant une formule de directeurs généraux associés, très autonomes. « En déployant cette stratégie, nous sommes convaincus qu’elle favorise le développement de l’esprit d’entrepreneuriat et la prise de décision de nos DG. Après tout, que l’on soit un groupe ou non, les opérations de chaque concession demeurent très locales », mentionne le dirigeant.

« En fait, conclut-il, apprendre à miser sur la souplesse et l’agilité de ses DG permet au Groupe Ouellet de faire ce que l’entreprise réussit le mieux : servir ses clients et attirer les meilleurs talents selon la réalité de chaque concession. » Partager