Depuis plusieurs mois, on sent clairement le retour de l’inventaire en concession. Le marché se replace, les clients ont plus de choix, les marges sont plus serrées et la négociation reprend tranquillement sa place. Après quelques années où plusieurs concessions ont dû gérer de la rareté, on revient à une réalité plus compétitive. Avec ce retour, on constate que ce n’est plus seulement ce qu’on vend qui fait la différence, mais comment on le vend, et surtout avec qui. 

Quand l’inventaire était limité, plusieurs enjeux ont été laissés de côté, mais maintenant, ils sont de retour au premier plan. Le client compare davantage, il magasine plus facilement et tolère moins les mauvaises expériences. Un client ne magasine pas seulement le produit, mais aussi l’accueil, le sérieux, la qualité des suivis, le professionnalisme de l’équipe et le lien qu’on est capable de créer tout au long du parcours. L’avantage concurrentiel redevient humain. 

La médiatisation de notre concession dans les dernières semaines nous a rappelé qu’une seule situation mal gérée peut rapidement fragiliser la confiance envers toute une équipe. C’est exactement pourquoi l’encadrement, la transparence et la constance dans les comportements ne peuvent jamais être tenus pour acquis.  

 C’est là que le vrai travail commence. Un concessionnaire ne peut plus compter uniquement sur sa marque, son inventaire ou ses promotions pour se démarquer. On doit compter sur une équipe capable d’offrir une expérience constante et professionnelle. 

Ce texte a été rédigé par Laurent Dagenais, directeur général chez Vimont Toyota Laval, dans le cadre de notre chronique Point de vue du concessionnaire.

 

Encadrer la performance

On parle constamment de performance en concession : nombre d’unités vendues, pénétration F&A, pourcentage de location, sondages à la clientèle, etc. Ce sont des informations très pertinentes, mais elles arrivent seulement à la fin du processus. Avant ça, il y a des comportements, des habitudes de travail, une attitude, une qualité d’exécution. Si on ne développe pas les bons comportements, on ne développe pas des résultats qui peuvent perdurer dans le temps. 

La transparence à l’interne est, selon moi, un élément qui est souvent sous-estimé. Une équipe performe mieux quand elle sait où elle se situe. Les employés doivent connaître leurs chiffres, comprendre leurs objectifs et voir clairement ceux de la concession. Pensez à un marathonien qui court les yeux bandés, sans voir où se trouve le premier coureur ni même le peloton. Si un employé ne connaît pas sa position, il ne pourra pas corriger sa trajectoire. À l’inverse, quand les attentes sont claires et que les résultats sont visibles, chacun peut mieux se situer, se responsabiliser et se corriger. La transparence ne sert pas juste à mesurer, elle sert à mobiliser l’équipe pour qu’elle atteigne les objectifs. 

Un aspect qu’on oublie est le sentiment d’équité. Pour qu’un employé soit motivé, il doit sentir qu’il part avec une réelle chance de performer, et ce, chaque mois. C’est difficile de mobiliser une équipe si certains ont l’impression que des collègues commencent la course avec une longueur d’avance à la ligne de départ. Pour qu’un employé embarque, il faut qu’il sente qu’il a une vraie chance de faire son chemin et d’aller chercher sa place. Une culture de performance saine repose sur l’encadrement et sur la perception d’équité.

 

Le rôle du gestionnaire dans tout ça ?

Il faut également donner une direction claire à l’équipe. En concession, on tombe facilement dans le piège de vouloir tout suivre en même temps. On multiplie les objectifs, les suivis, les KPI. Un bon gestionnaire doit être capable de cibler deux ou trois priorités précises à la fois et les suivre rigoureusement. 

Si l’objectif du mois est d’augmenter la location, il faut vérifier de quelle façon il est amené, si la location est systématiquement présentée au client. Si on veut améliorer les revenus F&A, il faut voir comment le conseiller prépare le terrain avant de faire le pont entre le directeur financier et le client. Si l’enjeu est au niveau de l’expérience client, il faut écouter les appels, revoir les suivis et encadrer les détails qui font toute la différence. La performance ne vient pas de l’accumulation de bonnes intentions, mais des standards clairs et répétés au quotidien. Tout suivre en même temps, c’est souvent la meilleure façon de ne rien améliorer concrètement. 

Le rôle d’un gestionnaire n’est pas juste de superviser, c’est aussi de coacher les bons comportements. Le leadership ne se limite pas à suivre des chiffres ou à intervenir quand ça va mal. Le leader s’assure d’accompagner les employés régulièrement pour que les comportements deviennent naturels. 

Les formations, les rencontres individuelles, l’écoute des appels, les suivis sur le plancher, on fait ces actions pour que l’équipe comprenne ce qu’il faut faire, et aussi pourquoi elle doit le faire de cette manière. En gros, le vrai travail d’un gestionnaire n’est pas de constater les performances, mais bien de comment les construire. C’est cet encadrement qu’on donne à une équipe qui fera la différence entre une équipe moyenne et une équipe performante.

Au final, le vrai défi sera de tirer le meilleur de nos équipes dans un marché où le client a retrouvé du choix et où chaque interaction est importante. Les concessions qui réussiront à se démarquer ne seront pas seulement celles qui auront le bon produit au bon moment. Ce seront celles qui auront des équipes bien encadrées, des attentes claires, des gestionnaires présents et une culture suffisamment forte pour transformer la qualité du travail quotidien en véritable avantage concurrentiel. Parce qu’au fond, ce que le client vit en concession n’est rien d’autre que le reflet de ce qu’on tolère, de ce qu’on encadre et de ce qu’on valorise à l’interne.  Partager Partager